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还原最真实的民企SSC成长之路

人力资源共享中心的组建就像爬山一样,每家企业的起点和旅程不同,有的标准化程度高、有的自主权比较大。但不管怎样,建立SSC的终点都是如出一辙,即提高HR服务效率、改善用户体验、外化HR价值••••••当然,不同起点与旅程也意味着大家遇到的困难有大有小。本文将还原敏实集团SSC最初的搭建历程,希望可以为有需要的人带去一些灵感。



敏实SSC搭建背景



敏实从2016年开始做三支柱转型,但始终缺失HRSSC 这一角色。公司从2005-2008年间正式走向海外,并在全球拥有52家工厂,组织全球化发展以及业务快速发展,对敏实人力资源标准化服务以及HR 数据支持提出了更高的要求。于是,敏实人力资源共享服务中心在2017 年7 月正式成立,目前团队80 多人服务于中国2万多名员工。

组建之初,SSC团队的成员没有另行招聘新人,而是由一批在敏实工作了10年左右的老员工组成。受限于过去的工作习惯,他们只专注于自己的工作岗位,交社保的人10年来只交过社保,算工资的人只算过工资。而且他们仍然固守传统,从没想过通过创新来提高效率。另外,根据过去经验,HRBP都在抱怨SSC能够提供的支持有限,甚至存在漏洞,比如,数据不准确、缺乏深入分析等。整个SSC犹如一个老旧的手工作坊,慢悠悠地运作着,这样明显跟不上民营企业频繁变化的速度。那么这个年轻的SSC未来的路该往哪儿走?当时的敏实人力资源共享中心总监给出了一个明确的方向——敏捷。

他们要打造一个敏捷的共享中心,只有这样才能跟上业务的脚步,支撑组织发展,跟上时代潮流。他们为自己设立了一个目标:从下到上、由内而外分为四个部分,逐步建立。

脚部—HR Cloud:第一部分敏实共享中心从流程梳理入手,也许是抓住了民营企业的通病——流程冗长。他们在40多个流程中一遍遍梳理,筛选出无效的、重复的流程,将HR业务全部打乱再重新组合,尽量减少流程,提高效率。

头部—HR Big data:线下流程线上化。线下流程会用到很多纸质单据,而纸质单据不易保存,且需要输送时间。所以敏实共享中心在梳理好最基础的流程之后,立即将流程搬到线上,为向敏捷化转型奠定基础。

内部—Mobile:包括员工自助服务、移动办公、碎片学习、生活系统,主要为内部员工提供更加便利的服务,而且这些平台可以极大地节省HR的工作量。

外部—Social:包括校企合作、敏实老友会、政府关系、政策补贴,打通敏实内外之间的联系。这些平台可以很好地外化HR价值,比如SSC可以借助对外的平台迅速从政府那里获得人才补贴,让大家直观感受到SSC不只是成本中心,还能产生价值。



敏实SSC发展阶段



敏实共享中心的发展共分为四个阶段:组建期、运行期、变革期、成熟期。对应不同阶段的不同特点和需求,团队也采取了不同的应对之策。


 组建期(0-3个月)


这一阶段由于共享中心刚刚组建,迫切需要组建核心团队和界定工作边界。前文提到,共享中心在组建之初团队成员很多是在敏实工作10-15年的老员工,虽然工作模式、工作内容固定,思维固化,效率低下,但他们忠于职守、吃苦耐劳,一股脑儿换掉他们至少看上去缺乏人情温暖,只能选择保留。另一方面,在敏实共享中心的人工资最低、级别最低、工作难度最低,所以很少有人愿意主动加入,只能强制性要求HRBP加入,这样一来团队融合又成为一个棘手的问题。共享中心团队也因此被客户打上了“官僚机构”“服务精神差”的标签。


✚ 组建核心团队

什么样的人才能帮助共享中心转型成为共享中心发展路上遇到的第一个坎,所以共享中心负责人对核心团队重新进行画像,认为具备专业、高效、有温度三个特征的人才能真正支撑年轻的共享中心的发展。

共享中心的建设一定需要专业人才的支撑,对专业能力要有孜孜不倦的追求和学习精神。但由于敏实SSC成员太过于“专业”,才会被客户给“差评”,所以在追求专业的同时也要学会拥抱变化;高效是共享中心的基本要求,但在敏实由低效走向高效绝非易事,甚至会触及员工利益,引起员工抱怨,所以能否找到一群愿意一起齐心协力、共同成长的人至关重要;既然是团队合作就少不了对人性温度的要求,起初的敏实共享中心分工极其明确,流程之间壁垒深厚,各流程节点只考虑自己的工作不考虑会给前后端流程带来什么影响。如果团队之间彼此连接,工作也将事半功倍。


界定工作边界

界定工作边界与“有温度”看似矛盾,实则并不冲突。“有温度”是为了流程的衔接,从而提高工作效率,“有边界”是为了方便分析工作内容。界定工作边界的前提是建立标准化流程,而清晰划分工作边界,不仅可以缩短工作流程还可以提高工作效率。


运行期(3-9个月)

运行期对共享中心的发展来说非常关键,因为这一阶段共享中心初步建成,需要让别人看到共享中心的快速成长,取得认可,接下去的工作推进或者资源获取都会变得非常容易。敏实共享中心着重做了以下两件事:


✚ 量化KPI+挑战目标=效率提升

要想让别人看到共享中心的成长,最直接的方式就是拿出漂亮的KPI。共享中心的KPI很清晰,可以通过量化的方式展示出来。比如,敏实共享中心过去以90个人力服务中国区18000人,现在60人就可以服务近20000人;再如,过去一个白领的招聘周期在60天左右,现在缩短至45天左右。这些数字可以清晰展示共享中心的KPI,有力证明共享中心的价值。


✚ 标准化+流程优化=服务标准化


在敏实共享中心存在这样两群截然相反的人,一群人在敏实工作了10年左右,非常稳定;另一群人则是司龄在1年以内,且频繁变动的人。这两群人的工作效率出现明显分化,老员工平均服务600-700人,新员工则平均服务300-400人,而且问题不断。如何提供新员工能力,使之与老员工齐平呢?他们采取了一个措施——工作标准化。

他们采取了一个特殊的方式:让老员工分享自己如何工作,为什么效率比新员工高,然后通过知识萃取形成标准流程或SOP来帮助新员工提升能力。实践证明,通过标准化的强化训练,一个新人经过半年的时间就可以赶上老员工的服务效率。另外,对制造业公司来说,蓝领招聘越来越难,所以敏实共享中心组建了校企合作团队,与全国30所高校合作,每年为敏实输送1000名蓝领员工,极大地缓冲了招聘困难期的窘境。


通过标准化建设,敏实共享中心最终形成了基础人事SOP、付薪SOP、面试手册、白领招聘SOP、蓝领社招SOP、蓝领校企合作SOP、HRIS-系统管理员操作手册。


变革期(1-2年)

变革期是共享中心发展的一个跨越,需要利用系统将脚部活动与脑部活动联系起来。但在系统引入上敏实或者说是很多民营企业都会遇到的问题,即没有足够的预算一下将全部系统投入使用,所以共享中心必须提前规划自己的信息化路径,根据预算做好择“优”而上的准备。这里的“优”是指那些能为HR带来明显价值的系统工具。比如,敏实用一个10万成本的微信平台为公司节省了60万左右的人力成本。这可以让组织直接、迅速地看到共享中心系统的使用带来的价值,在以后的系统引入或资源获取方面更容易得到支持。


✚ 系统驱动+自主服务=无人化


敏实共享中心初建时系统已经10年没有更新,十分老旧,在这一阶段敏实共享中心当务之急是更新系统,增加了很多自助服务功能,比如员工想要打印证明或补卡办卡等,就可以直接在自助服务一体机上办理,不仅可以让员工少跑腿,而且效率高。另外,敏实SSC还增设了很多线上平台,可自主查询信息,如考勤、薪资等。比如,制造业的考勤会让很HR头痛不已,再加上敏实是分散式管理,组织分布在7个大区、30多个城市,且每个城市都有自己的考勤规则,导致付薪更加困难。通过系统,员工在手机端就可以查询自己的考勤信息,如有异常还会有信息提醒及时处理,保证信息的准确性。

 


✚ 硬环境+软态度=员工体验


根据员工反馈,普遍对共享中心的服务不满意,所以敏实共享中心对一些软硬件进行了重建,从而优化员工体验。


首先,硬环境方面,从过去封闭式设计转变为开放式设计,且在SSC内专门设置了休闲等待的区域,缓解员工等待时候的焦虑和无聊。在地理位置选取上也发生了很大的变化,以前的SSC建在公司最偏远的角落里,员工办理事情也不够便利,所以很容易被忽视。后来,SSC会选择建在车间中心的位置,尽可能为大家提供便利。


其次,态度方面,可能是受制造业行业限制敏实共享中心的人一开始不太精通于服务,后来他们学习中国银行的服务态度,制定标准的服务规则,比如员工来办理业务时该如何迎接,办理过程中桌面该如何摆放,结束时如何送走员工等。这些可能听起来简单,但真正落地的过程非常困难,一定要建立好内部的监督机制。一方面要有上级不断地对服务人员的工作进行检查,另一方面可以让员工在结束后及时对本次服务做出评价,最后及时淘汰一些业绩不好的服务人员。



成熟期(3-5年)


✚ 智能化


这一阶段敏实共享中心遇到了两个问题,促使他们进行新的思考。第一,人才保留遇到问题。由于共享中心趋于成熟,未来发展成为员工关心的问题。第二,共享中心只是简单的提供数据,无法提供专业的分析和报告。


这些问题在促使共享中心加速深化自身价值,拓宽工作边界,并逐步打造HR-BI架构,沉淀数据,进一步提供深入的分析报告。未来敏实共享中心正在尝试用HR-BI构建预测模型,以及提供智能的数据分析。


✚ 变革驱动


未来的共享中心一定会是AI技术支撑起来的团队,人工智能将会代替人力运营共享中心大部分的工作,这也是未来敏实共享中心需要涉足和不断探索的地方。


经验分享


共享中心的组建在起初会遇到非常多阻力,首先可能会有很多人不理解,认为SSC是一个非常没有价值的工作,缺乏成就感,这就会导致SSC在组建时很难找到优秀的成员。即使组建成功,一段时间后也会出现有人离职,有人被挖走等情况。所以,一方面SSC要让别人快速看到自己的价值,另一方面要吸引员工。不仅要为内部成员规划有吸引力的成长路径,让他们看到SSC无限的发展前景,还要采取吸引外部人员加入。其次,在流程梳理时会遇到很多不同的声音,不管HRBP还是COE都会站在自己的角度提出不同的意见,这就要求HR内一次次进行沟通,找到最恰当的平衡点。

在这里也想给正在或者想要组建共享中心的人几点忠告:第一,不要盲目跟风。要在自己公司的背景之下,清醒分析自己是否需要组建SSC,想让它为公司带来什么价值。同时明确自己有无成立SSC的充分条件,比如,目标是否清晰,人员是否足够,时机是否成熟等;第二,规划好路径。即使目标清楚,也不意味着就可以出发,不规划好自己的路径,不找到适合自己的路,也只能像一只无头苍蝇。或许借鉴别人是一个方法,但照搬绝不是一个明智的选择,每家企业都有自己特殊的背景;第三,人仍然是最重要的,或许会很久都找不到合适的人才。但不要因为着急就过于迁就,人乃万事之根本,找不到对的人就做不了对的事,急也没用。


来源:人力资源智享会


发布时间:2020-12-01 点击量:91 次

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