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中大mba总裁班笔记于洪波老师《企业项目化经营管理之道》

两天学习目标:搞定事+摆平人

一、 关于五个问号

1. 项目的定义与特征:独特、临时、逐渐完善(有始有终)

2. 项目管理四项基本原则:范围(准)、时间(快)、成本(省)、质量(好),即为效果指标+效率指标评定

3. 东西方在项目管理的区别:西方以事为本(搞定事),东方以人为本(搞定人)

4. 需要正确认知:项目管理≠工程管理,只是项目管理起源于建筑,在我国最早运用于建筑工程领域。

5. 项目管理涵盖的知识点:49(过程)-5(过程组)-10(知识领域)

(1)5个过程组:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

(2)10个领域:整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理(内部获得)、沟通管理、风险管理(危机管理)、采购管理(外部获得)、相关方管理(干系人管理)


二、 项目立项

1.项目产生于需求:

(1)需求识别的方法:专家判断、访谈、问卷调查、标杆对照、文件分析、观察、头脑风暴

(2)需求与期望的差别:喜欢并愿意购买是需求,想买但买不起是期望(期望暂与项目经理无关)

2.需求的确认:不签字不开展下一步工作

3.生成多方案:头脑风暴、横向思维(从结果导向寻找解决方法)、逆向思维

4.项目选择:

(1)定性分析:质疑(找人挑毛病)、同行评议、方案对比、多标准决策分析(打分法)

(2)定量分析:投资回收期与回报率、净现值法(大于0可行)、益本比分析、盈亏平衡分析

5.项目定义

立项前5个问号(准快好省):为什么干、干什么、什么时间段内干好、花多少钱干、干到什么程度。

6.制定项目章程:包括项目名称、立项理由及情况(宏观+微观)、任命经理、交付成果及质量要求、里程碑、财务资源、风险程度、相关方识别、完工标准、成功的评价标准(缺乏则无法后评价及复盘)、项目审批权限、章程签发者信息


三、项目规划

1.范围规划:

(1)PMI要求—工作指活动结果(成果导向);

(2)创建WBS:将交付成果分解为较小活动成果;

(3)活动定义:将较小成果分解为具体活动(行动导向)。

(4)注意:创建WBS要自上而下检查必要性,自下而上确保不漏项。

2.进度规划(点线面)

(1)点:里程碑图—适合高管以及想粗略了解项目的人

(2)线:甘特图—适合管理层及想跟踪项目进度、绩效的人

(3)面:网络图—用于排序,适合操作层及制定计划部门

①排序涉及4种逻辑关系:完成-开始、开始-开始、完成-完成、开始-完成(不常用)

②最短工期为开始到结束的最长路径,缩短工期要从关键路径入手

(4)帕丁森定律:时间越多人越懒散、效率越低

(5)时间管理四象限:

①紧急而重要(急事),立即处理;②重要但不紧急(要事),早做多做

③紧急但不重要,授权替身做;④不重要不紧急,少做不做

(6)应对反授权:带着问题、方案、自己的建议和理由请示上级。

3.成本规划

成本估算:类比估算(数据不充分时使用)、参数估算、自上而下估算(准确但工作量大)、储备分析

4.质量规划:

(1)PDCA,也称戴明环。是指计划、实施、检查、改进四个流程的循环。

(2)技术:调查表、排列图(发现关键点)、因果图、对策表、流程图(解决路径)

5.资源管理规划

(1)RACI矩阵,美国的一张纸管理

(2)项目组织三种模式:职能式、项目式、矩阵式(靠魅力)

(3)项目经理

①铁三角:指项目经理、运营经理和职能经理的联合互动

②人才三角:技术+人际+价值

项目经理职位起源于上世纪50年代末。50-70年代多为技术型,80-90年代多为人际型,进入21世纪多为创造价值型。

③权力来源:职位权力、自身魅力、沟通能力、借势能力、情境能力

④彼得定律:所有职位最终都会被不胜任的人占据。应对措施:职务职级双轨制,让员工做喜欢而擅长的事。

6.沟通管理规划

(1)沟通管理计划

①沟通5W:和谁沟通、沟通什么、何时沟通、在哪沟通、用什么方式沟通

②沟通渠道计算:n(n-1)/2

(2)沟通方法:交互式沟通、推式沟通(信息发送)、拉式沟通(自主自行获取信息)

(3)沟通技术:正式书面沟通、正式口头沟通、非正式口头沟通

(4)沟通技术选择:立即的选口头沟通、重要的选书面确认、解决冲突先非正式口头沟通再正式沟通。

7.风险管理规划

(1)识别风险

①九项技术:文件审查、头脑风暴、菲尔德技术(适用于人事选拔)、访谈、核对表分析、假设与约束分析、图形技术、SWOT分析、过程跟踪分析法

②风险管理三句话:识别风险、制定政策、杜绝发生

(2)规避风险应对

①应对威胁:回避、缓解、转移

②应对机会:开拓(确保实现)、提高(争取实现)、分享

③应对机会、威胁:接受、上报

(3)墨菲定律:不要心存侥幸

8.采购管理规划(外部获取资源)

采购工作说明书、招标文件(向潜在卖方征求资料)

9.相关方管理规划

项目相关书(干系人):受到或自认受到影响、或能影响项目的个人、群体、组织。

(1) 识别相关方应注意:尽早、全面、持续识别,并争取更多相关方参与

(2) 相关方分析:评估矩阵

10.整合管理规划

(1)变更管理计划(流程),在不确定的条件下制定计划,可以采取滚动式计划,滚动分推动近期、中期和长期规划。

四、项目执行

1.指导与管理项目工作

(1)执行阶段以开工会议(开业典礼/启动会)为标志

(2)执行变更需求,采取纠正(治标)、纠正措施(治本)、预防措施(治本)

2.管理项目知识

不要把公司花上千万总结的经验教训放在个人脑子里,而应该把文字经验文字化、平台化、共享化

3.获取资源(从组织内部)

多标准决策分析、预分派、谈判、招募(招聘+外包)、虚拟团队(借助网络纽带)

4.建设团队:塔克曼阶梯理论

(1)注意认可奖励原则中,要消除克尔蠢举(负能量反而得到奖励)、全程激励(把项目分为若干阶段举行,每阶段结束都论功行赏)

(2)期望理论:激励效果=效价*期望值

5.管理团队

观察与交谈、绩效考核(改进为目的)、领导力、影响力、解决冲突(暴力、协作、回避、迁就、妥协)

6.管理沟通

(1)沟通媒介:语言、副语言、非口头语言

(2)补充:肢体语言上,拱手礼男生左手压右手、女生右手压右手;会议座位中,左侧级别高于右侧;餐桌上,右侧级别高于左侧。

7.实施采购:谈判中,提问技巧包括开放式、封闭式、诱导性

8.管理相关方参与:

(1)相关方需求管理模型(如何搞定人)营销本质是发现需求满足需求

(2)马斯洛需要层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现

(3)法律法规永不触及;白纸黑字要信守;约定俗成要时刻留意;


五、项目监控

1.确认范围(是否符合条件),验收质量(是否符合质量要求)

2.控制范围:防止镀金(东方认为故意做超出范围的事,西方认为是画蛇添足)

3.控制成本:核心是系统思考,统筹安排

4.自律是最好的控制

六、项目收尾与后评价

目前中国的项目管理最大漏洞为不开展后评价(复盘),需要将经验文字化、共享化、平台化。

发布时间:20-06-24 点击量:72 次

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